management

Jugé opaque, bureaucratique et peu fiable, le travail d’évaluation de l’enseignement supérieur mené par l’HCERES suscite régulièrement critiques et mobilisations des universitaires. Clémentine Gozlan revient sur les origines et le fonctionnement de cette bureaucratie qui incarne l’entrée de l’Université dans l’ère du New Public management.

Comment amener les entreprises et les organismes publics à chiffrer dans leur bilan social les coûts annuels engendrés par l’absentéisme, les rotations du personnel et les accidents du travail et comment parvenir à les maîtriser ?

Les logiques managériales dans la fonction publique ne sont pas sans effet sur les carrières. Les modalités d’avancement des cadres du public se transforment et favorisent l’individualisation des carrières et la dualisation des marchés du travail.

Les réformes de l’hôpital public menées depuis trente ans s’inscrivent toutes dans la lignée du nouveau management public qui vise à faire de lui une entreprise comme les autres, au mépris de son histoire et des valeurs portées par ses agents.

À l’origine conçue pour éclairer les médecins dans leurs prises de décision, l’EBM (Evidence-Based Medicine) est devenue, en Amérique du Nord comme ailleurs, une méthode de gestion des risques contribuant à la standardisation de la pratique médicale, et à la déshumanisation de la relation entre soigné et soignant.

L’introduction du management dans la gestion de l’État n’est pas une invention des années 2000. Philippe Bezes propose une sociologie historique des réformes de l’État depuis les années 1960, et montre comment experts, hauts fonctionnaires et responsables politiques ont contribué à l’émergence d’une nouvelle rationalité administrative.

Après plusieurs scandales dans les années 1980 et 1990, la police britannique a connu de profondes réformes : introduction du management et des indicateurs chiffrés, réflexion sur les rapports entre police et minorités, participation des civils au maintien de l’ordre. Une comparaison utile pour comprendre la singularité de l’institution policière de ce côté-ci de la Manche.

Les indicateurs de performance peuvent-ils s’appliquer à l’action publique, aux fonctionnaires et aux ministres ? Deux études soulignent les inconvénients que présentent les primes à la performance dans le secteur privé, auxquelles s’ajoutent des difficultés spécifiques au secteur public.

La demande politique d’une plus grande clarté dans l’administration des fonds publics et l’exigence d’efficacité à l’égard des fonctionnaires a nécessité la mise en place d’un suivi des performances de ces administrations. Néanmoins, aux inconvénients des primes à la performance déjà connus dans les secteurs privés, s’ajoutent des difficultés spécifiques à leur utilisation dans les secteurs publics.

Deux professeurs et chercheurs en management, Anne Pezet et Samuel Sponem, mettent l’accent sur la prudence avec laquelle il convient d’utiliser les indicateurs de performance, singulièrement quand, suivant le mouvement de « managérialisation » de la société, on entend les appliquer au monde de l’action publique.